我定义的品牌式增长是一种建立在品类及其特性基础上的增长模式，而企业的增长则是很多个品牌增长的加总。财务的增长是品牌增长的结果，而不是原因。定性的增长判断需要定量增长数据的支撑与佐证，相反地，定量地增长数据不能脱离定性品牌增长的判断。所以品牌式增长加财务增长，可以作为增长判断的集合，不可偏废。

　　投资者要知道增长的意义并不完全相同，核心业务之外的增长则削弱品牌。品牌式增长可以分为三大类:第一类是肌肉型增长，其增长是建立在占据有效的品类或品类特性增长基础之上。比如茅台的增长，就是建立在国酒这个特性越来越重要的基础上。是相对持续有效的增长，可以增强企业的竞争优势。但大家看国醋就没有国酒这么厉害了，因为国酒是可以用大家一起喝，用来送礼，用来彰显的，醋就很难在别人面前装高大上了。

　　第二类是肥肉型增长，其增长是建立在对占据核心品类与品类特性无效的基础上，可能仅仅因为环境的变化，使得品牌与财务看上去是增长的。肥肉型增长对品牌没有本质性的危害，也没有本质性的帮助，容易随波逐流。对增强企业竞争优势是无效的。比如去杭州的西湖银泰买衣服，发现大部分店都在打折促销，但仅仅靠促销，可能会导致某个时期，企业的财务数据更加好看，但其可能在建设品牌上帮助不大。企业在原有品牌下面做一些不痛不痒的创新，增加一些子品类，一般情况下，我都愿意把其看出肥肉式增长。

　　对于肥肉型增长，我一般对其抱着容忍的态度，企业哪个不愿意折腾一下呢，天下没有至善至美之人，也没至善至美的企业。

　　但肥肉长多，就容易出问题，很可能出现第三种增长——肿瘤型增长，其增长是建立对核心品类或品类特性有害基础上的增长。企业为了追求其他类型的顾客或者商业机会，淡化模糊原有好的品类或者品类特性，消耗心智资产，把资源很大程度上运用到其他地方，导致其他地方增长越快，就是原有有优势的品牌衰弱得越快，对企业的竞争优势是有害的。不少品牌在不恰当的时候(尤其是品类的初期)进行品牌延伸，导致了本来极度有可能建立领导者地位的品牌，变得无足轻重。比如在10几年前，我就在天台山看到红旗轿车延伸品牌去做出租车，就是对红旗这个品牌是很大的伤害，是典型的肿瘤型增长，现在已经很少听到红旗轿车了。

　　芒格在《穷查理宝典》中谈到geico的癌症手术法问题，把企业的一些乱七八糟的业务砍掉，剩下健康的业务会保持留下，很适合我们对待肿瘤型增长的态度。记得大约一年半前，我给群里的朋友详细分析过我是怎么看待全聚德的问题。全聚德的烤鸭业务是绝对的优秀业务，但企业总想着做饭店，到处开饭店，这种增长就已经超过了肥肉型增长，就算是一种相对轻度肿瘤式的增长，只是癌症没有生在致命部位，很适合做癌症手术疗法。（估计说全聚德话有些重了，但真的它完全可以做得更好，成为世界级的鸭子大王。）
　　很多企业是优秀的业务与垃圾业务加在一起，让人看了可惜，当然有些企业因为制度的原因参杂着不要的业务，但大部分企业是自己主动增加垃圾业务，而且挂在原有品牌下面，让人看了着实可惜。怕就怕有些企业怎么救也没用。

　　我们在评估这些企业的内在价值时，差的业务要给予比较低的估值，甚至要负估值，好的业务也要打折评估才对。

　　我欣赏的增长模式是肌肉型品牌式增长，而且是多品牌式增长，定位理论比较推崇多品牌式增长，我也与其观点一致。但投资者需要注意，有些品类注定了就是品牌比较少，而另外一些品类就是品牌比较多。其背后的原因就是品类重要特性的多寡，当品类重要特性比较少时，容易出现较少品牌共存的情况，最后赢者通吃;当品类重要特性比较多的时，容易出现品牌百花齐放的情况，最后不一定就是谁吃掉谁，而是大家共存。

　　多品牌增长的一个重要作用就是为了应对特性较多，无法用一个品牌覆盖品类中所有特性的情况。多品牌还有一个重要作用是，进入一个新品类，可以防止心智资源的稀释。

　　作为投资者的我们最好都好好研究一下宝洁这个企业，它有很长的生存历史，也是多品牌增长运作的范例，很多品牌构建的方式很值得我们学习，也推荐大家都好好看一下《浪尖上的保洁》这本书。但仅仅阅读一本书就很对品类及品类中的企业有完整的认识，需要有很多材料的佐证才行，就好比我一直对过去雕牌为什么能够在宝洁的围剿下，生活的还可以，就无法在这本书中找到完整的答案。

　　投资的精力，我觉得应该花在理解类似的生意市场上的各个品牌的竞争中来，多分析各种增长的模式，可能会让自己的投资开辟出一片新的天地。曙光肯定是有的。