OYO酒店入华已经一年半了，在获得了中国第一大单品牌酒店后，OYO宣布进入2.0时代。

　　从目前加盟的1000家2.0酒店来看，入住率的提升、RevPAR的稳步上涨，可以说2.0模式是已经跑通了，但是这个模式是一门好生意吗，会给OYO带来什么？

　　其实，2.0模式的跑通，不论是对OYO还是对业主来说，盈利上去了，大家都赚钱了，当该模式大范围规模化之后，带给OYO不仅仅是利润的提升，而是流量变现的更多可能。

　　OYO酒店2.0能带来什么？

　　惠州惠环轻轨站一带是近二十多年由工业区带动起来的人口聚集区，一平方公里的范围五脏俱全，餐厅、小超市、菜市场、网吧组成了几条生活气息浓厚的街道。钟先生的OYO安捷宾馆就在从中环五路尽头拐进去的一条小路上。

　　“工厂都在搬走，生意越来越难做。”珠三角产业转移影响着这里的每一个商户，钟先生的酒店概莫能外。酒店业绩与区域人流高度绑定，以往安捷住客主要来自周边工厂的务工人员和来找工作的外地人，工厂在撤退，酒店的感受最明显。

　　去年底，安捷的入住率一度只有30%，开一天亏一天。钟先生想找个连锁品牌加盟改善生意，但听到酒店只有60个房间的体量，品牌客服都挂了电话，最后是OYO酒店主动找上门。

　　OYO合作带来流量、改造和人员支持，酒店入住率开始有好转。但最大的改变发生在签了“2.0”之后。

　　签约快一个月的时候，钟先生拿到账本，数据刷新了开店3年来的最好业绩——入住率稳定在80%，当月收入比保底额提升了50%以上，就算扣除服务费和佣金，他这个月也能比平时多赚20%。

　　通过2.0，OYO掌控酒店的收益、定价和运营三个核心要素，目的在于强化品牌与业主之间的关系。

　　此前，OYO在酒店业主心中更多像顾问角色，OYO的建议可听可不听。尤其是在定价和翻新设施这样的重大决策上，不喜欢冒险的业主更倾向于不做变动，改善自然有限。OYO下血本给业主保底，正是为了在管理上取得绝对的话语权。

　　钟先生名下还有好几处物业，早就有了把酒店运营交出去的意愿，2.0的推出正当其时。但尽管如此，签下2.0的第二天他还是吓了一跳：安捷的房价直接掉到28元。

　　“我打电话给对接的黄经理，问怎么回事，是不是搞错了。”钟先生说，“黄经理说没搞错，这是总部计算出来的价格。”OYO总部的解释是，定价由系统综合周边竞争情况、季节波动、人流密度等各项要素给出。

　　当天，安捷晚上7点钟就满房，盛况前所未见。但钟先生嗤之以鼻：入住率单靠低价拉动，没有价值，远在上海的一堆算法，凭什么给我在惠州的酒店定价？

　　然而很快，他发现起步价在有规律地变动，有段时间是以每天10元的幅度上升，后来是以每天10元的幅度下降，直到最近稳定在某个价位。通过这种手段来调整到最合适的价格，从而实现综合收益的提升。

　　OYO酒店2.0的规模化盈利

　　2.0模式是OYO今年5月推出的新合作方案，将中小单体酒店的品牌化模式将从“支付加盟费、简单抽成”的方式，转变为品牌方与业主“共担风险、共享收益”，成为中国当下唯一一个能够全面为合作业主提供收益保障的连锁酒店品牌，这意味着如果单体酒店业主营收未达标，将由OYO来补齐。

　　不难看出，OYO酒店这样做是有风险的，但是在看到风险后，OYO酒店仍然敢于这样做，信心来自哪里？

　　具体到2.0模式，OYO与业主的合作，有三点：根据历史同期收入，OYO给业主每月收益保底，保底部分收基础服务费，超过保底额的营收OYO与业主共享；OYO获取酒店全渠道定价权，同时承担酒店的OTA渠道费用；酒店只使用OYO提供的PMS（酒店管理系统）。

　　在收益保底的基础上，OYO通过PMS和定价权，将更有力地掌控酒店的管理，并通过大数据的分析管理来提升收益。

　　往简单里说，酒店运营这笔账可以用一条算式归纳：ARR（房间均价）*OCC（入住率）=RevPAR（每间可出租房间收入），在酒店房间数量恒定的前提下，RevPAR越高，整体收入越高。影响RevPAR的，不外乎是ARR和OCC两个因素，一般情况下，ARR和OCC因对方的变动而变动且互为反比，在某对数值下，它们的乘积（也就是RevPAR）将达到最大，也就是整体收入最大。

　　问题是怎样找到这对数值。OYO制定的策略是不断调整ARR这个变量，引起OCC的变动，最终在多天的比较中得出RevPAR的最大值，将ARR确定下来。因此28元的定价，只是OYO系统根据安捷自身的情况算出来的初始变量，并不是一锤子买卖。

　　当然，实际操作比理论要复杂得多。在早上定好基础起步价后，OYO系统全天还会根据不同入住率阶梯定价；根据节假日、天气等特殊情况，系统也会自动调整起步价。多种定价策略综合运用，目标是收益最大化。

　　对于OYO来说，其实是想通过深度管控来最大程度地发挥运营的效能，实现成本控制和收益增长。

　　在此模式下，单个酒店的基本模式跑通后，接着便是规模化扩张。大家都知道的寡头效应，当规模化达到一定层级，企业的品牌和地位决定了其之后的核心竞争力，以及相应的议价权。同时当企业地位确定之后，自有用户群体积攒到一定层度后，也为企业跨界做了较好的铺垫，未来，OYO的商业模式还有很多上下游及横向拓展的空间，这也是未来增加了无限的潜力。

　　从OYO酒店公布的数据来看，位于昆明的OYO佳宝商务酒店在签约的首周内，入住率从47%增长至最高超过103%，RevPAR从58元增长至最高105元，增幅接近100%。这是2.0模式给酒店带来收益提升，验证了这一模式的可行性。

　　随着OYO酒店2.0模式的全面铺开，有“中央大脑”为酒店收益预测、动态调价、改造运营等日常提供全面支撑，单体酒店在供应链和渠道上的议价能力也会在OYO酒店的招牌下不断增强，实现精准化营销、个性化服务，同时将用户引流，搭建会员体系，形成自动增益闭环。

　　规模提高效率，规模产生效益，这些对于一个已经拥有一万家酒店的OYO酒店来说，非常容易，为业主进一步提效降本，真正完成酒店行业市场的供给侧改革。

（责任编辑：李方）