从行业翘楚的基金公司高管，转任小型基金公司的总经理，很难评判陈星德此举的得失。但毫无疑问，作为德邦基金的总经理，陈星德肩负着公司“二次创业”的重任，更多的压力和责任扑面而来。不过，陈星德显得无所畏惧。

　　“公募基金行业依然是资本市场前景最广阔的行业之一。只要找准了方向，现在的小型基金公司未来也有机会成长为参天大树。”陈星德对记者说，“德邦的‘二次创业’内涵丰富，我们的战略是成为一家真正有核心竞争力的资产管理公司，做一个细分领域的强者。而合伙人制、专注精品、强化投研等各种战术，都在酝酿或推行过程中。”

　　拔除发展“痛点”

　　对于德邦基金的未来定位，陈星德有着清晰的构想。

　　有所为，有所不为——陈星德在勾画德邦基金未来战略时，多次向记者强调这句话。在陈星德看来，作为一家公募基金公司，德邦基金要立足于公募行业，就不可能像私募基金那样采取单一策略或单一产品线的模式，但同时作为一家小型基金公司，德邦基金也不可能像大型基金公司那样进行大而全的布局。在这种背景下，陈星德认为，德邦基金应当找准自己的“痛点”，致力于构建出有自己核心竞争优势的产品线，将打造精品、做细分领域的强者作为实现“弯道超车”的策略。

　　“我的要求是，在业务领域有所为，有所不为。但一旦决定了要参与的领域，就必须在每个环节做到极致。只有发扬这种‘工匠精神’，才能真正做出精品，才能真正打造出属于自己的核心竞争力。”陈星德说。“要达成公司的新战略目标，我认为，人员、产品、品牌是其中三个最主要的方面，德邦基金也正从这些方面入手重塑自我，比如从业内标杆企业引进优秀人才、聚焦优势资源打造精品基金产品、树立专业良好的企业形象等。”

　　在接手德邦基金之后，为了实现未来的战略规划，陈星德需要拔除的“痛点”还不少，譬如曾是德邦基金包袱的众多迷你基金。对此，陈星德表示，清盘部分小微基金主要基于公司的战略规划，并与当时的市场环境相关，而至目前，通过基金改造、明确产品策略等措施，德邦基金已基本不存在小微基金。

　　渠道营销能力较弱也常是小型基金公司的心头之痛。陈星德告诉记者，一方面，德邦基金正积极突破，打开与大渠道的合作；另一方面，在做好传统渠道的基础上，也在积极探索新的销售渠道和方式，比如德邦基金APP、德邦基金富足之旅等，加大对新渠道的投入，希望借助这些新渠道，使之成为公司规模长期稳定增长的抓手。

　　投研团队的“三心”

　　在公募基金行业，业绩才是硬道理。小型基金公司如欲“弯道超车”，投研团队实力是否强大至关重要。

　　正因如此，陈星德花费了相当多的精力在投研团队的建设上。他告诉记者，德邦基金已重组投资事业群，基于“研究驱动、团队协作”的新模式，强调研究深度，向多策略的精品投资能力和产品线发展。目前，德邦基金的投研团队已形成权益、量化、固收三条成熟的产品线，并培养出黎莹、王本昌等一批业绩优秀的明星基金经理。从银河证券等第三方统计数据来看，德邦基金的股票与债券投资主动管理能力都排名行业前列。

　　陈星德认为，一个优秀的投研团队需要具备三个“心”，即为投资者创造长期价值的初心、耐心和用心。既要用耐心实现长期投资价值，还要有专注的“工匠精神”，时刻谨记专业创造价值的理念，不断精益求精，把产品设计、投资管理和客户服务的每个环节都做到极致，用专业赢得投资者的信任，用专业让投资者的理财体验变得更加简单。

　　“‘好、强、稳’是我所期望的投研团队要达到的水准。好，就是所管理的产品取得好的业绩，在这一点上我们已经取得了一定的成效，但是我们还不强，业绩也不够稳定，只有产品业绩以及投资策略稳定了，才能满足投资者的预期；强，就是说我们需要更多优秀的基金经理、更丰富的投资策略以及更多的好产品。”陈星德说，“德邦基金自有资本金雄厚，有足够的能力为优秀人才提供有竞争力的激励措施，从我们的股东背景来看，德邦基金本身也有长期投资、合伙人制的基因。我相信，经过一段时间的积累和沉淀之后，会有更多优秀的人才扎根德邦基金。”